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疫情期間，寶島眼鏡提出將員工的技能分成四個層次：銷售達(dá)人、專業(yè)達(dá)人、聲量達(dá)人與拉新閉環(huán)達(dá)人，并納入考核標(biāo)準(zhǔn)。理由是，消費者散布在各個不同的平臺，每個平臺又有著不同的運(yùn)營邏輯，要讓品牌的聲音被更好地聽到，必須讓員工在不同的平臺上變成不同的達(dá)人。據(jù)了解，寶島眼鏡近兩個月鍛煉出來的私域流量運(yùn)營能力，已經(jīng)超過過去18個月的成果。
有目共睹，不只是寶島眼鏡，其實各行各業(yè)全員上線營銷已是近兩個月以來的一種常態(tài)。物競天擇、適者生存，不同的時代，企業(yè)需要具備不同的時代能力，不同時代的企業(yè)需要具備不同時代能力的員工。
在這大變局時期，于企業(yè)而言，誰能快速調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略并推進(jìn)員工能力轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新環(huán)境的需要，誰就能迎來轉(zhuǎn)機(jī)。那么，企業(yè)員工需要具備什么樣的能力呢？
01線上運(yùn)營能力，將成為員工標(biāo)配
大變局時期，線上傳播能力是企業(yè)和企業(yè)員工必須具備的第一個能力。它不僅僅是簡單的朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)，而是需要開辟線上獲客途徑和線上服務(wù)渠道，建立起新傳播矩陣。
因為不同的客群在使用不同的傳播平臺，比如：90后喜歡玩微博，00后聚集在B站，白領(lǐng)喜歡抖音，草根喜歡快手，精英群體喜歡知乎、領(lǐng)英，寶媽喜歡小紅書等。所以搭建起更廣泛的傳播渠道才能觸達(dá)更多的客戶。寶島眼鏡正是充分利用了各種公域平臺如抖音、快手、小紅書，大眾點評等進(jìn)行消費者觸達(dá)，讓寶島眼鏡的品牌聲音被更多消費者聽到，從而轉(zhuǎn)化為寶島眼鏡的客戶。
同時，員工還要具備社群運(yùn)營能力，雖然受疫情影響，人們無法在線下聚集在一起，但人終歸是社會性動物，天然需要與他人建立聯(lián)系，所以通過各種虛擬社群將人們連接在一起，就成了線下社群的一種替代。社群傳播是基于社交信任背書，進(jìn)行人傳人，它可以直接連接到客戶，產(chǎn)生更有效的傳播。很貼切地符合了購買定律：購買=需求+信任+情感。
但值得注意的是，線上社群并不是只是把人湊在一起就是社群了，他們彼此缺乏接觸，情感連接較弱，很容易消失。所以，社群運(yùn)營首先應(yīng)該思考，用戶憑什么進(jìn)來，憑什么存留，關(guān)系如何遞進(jìn)？其中的關(guān)鍵就在于從自身產(chǎn)品使用場景和解決問題出發(fā)，并調(diào)動用戶積極參與內(nèi)容創(chuàng)作，讓用戶有參與感和獲得感。只有養(yǎng)熟和用戶的關(guān)系，社群變現(xiàn)才能自然而然。否則有流量無存量，是對企業(yè)資源的極大浪費。
另外，所有的線上運(yùn)營，都要求企業(yè)具備強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)挖掘能力，智能地分析用戶的消費數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)消費者的痛點并挖掘商機(jī)。所以，企業(yè)需要具備一支數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘團(tuán)隊，從過去依賴線下實體店店主和店員的體感判斷轉(zhuǎn)變到運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析上來。
02防止“炮火”變“炮灰”，必要時可“騰籠換鳥”
在直播遍地的今天，95后、00后天生是數(shù)字原住民，對公域平臺并不陌生。這類員工通過新技能培訓(xùn)，實現(xiàn)技能轉(zhuǎn)型并不難，所以諸如寶島眼鏡一類的線下零售店，員工能力轉(zhuǎn)型相對順利。
然而，也有一些企業(yè)，如海爾、華為等高科技企業(yè)，內(nèi)部集研究、研發(fā)、制造、市場拓展、營銷等多種類工作類別，這些類別中的每一種，都具有很強(qiáng)的專業(yè)縱深，就好比一個深谷，進(jìn)去之后，員工通常很難再跳脫出來。
華為曾經(jīng)開展過一個戰(zhàn)略預(yù)備隊項目，試圖將研發(fā)員工送到市場一線去做市場拓展工作，以增加市場人員對產(chǎn)品的專業(yè)理解力，更精準(zhǔn)地識別市場機(jī)會。為了鼓勵這一轉(zhuǎn)變，公司對愿意主動去市場一線的員工實行連升3級的破格提拔處理，并對他們進(jìn)行為期兩周的戰(zhàn)略預(yù)備隊培訓(xùn)。然而，戰(zhàn)略預(yù)備隊實行兩年之后，收效甚微，大批研發(fā)人員適應(yīng)不了前線的市場工作，紛紛在前線“陣亡”。不少員工詼諧地調(diào)侃：原本是幫助一線呼喚炮火，最后很多人變成了“炮灰”。
可見，跨域能力轉(zhuǎn)型絕非易事。也因此，有些美國公司決定從一個戰(zhàn)略方向調(diào)整到另外一個方向時，他們最常用的就是先裁員、再新招的方式，俗稱“騰籠換鳥”，把不具備新型能力的老員工辭退掉，挪出崗位來給具備新型能力的新員工，這是能讓企業(yè)短時間內(nèi)快速具備新能力的方式。
03給員工“20%”的自由修煉時間
企業(yè)會突然經(jīng)歷什么樣的危機(jī)，難以預(yù)料，這次疫情告訴我們：企業(yè)要想長盛不衰，平時不能只聚焦單一業(yè)務(wù)，在財務(wù)狀況允許的情況下，總要布設(shè)一些截然不同的“閑散”業(yè)務(wù)，就像下棋要布下閑子一樣，允許有一定的能力冗余。比如這次，所有電商平臺都受到了疫情打擊，阿里巴巴也不例外。然而，在此期間，企業(yè)不得不開啟線上辦公模式，這讓阿里巴巴的釘釘線上辦公平臺瞬間火熱起來，阿里轉(zhuǎn)危為安。
讓員工有一定的自由時間修煉工作以外看似和當(dāng)下工作無關(guān)的其他能力，企業(yè)一旦遇到至暗時刻，這部分看似不相干業(yè)務(wù)的員工，能讓企業(yè)在需要能力轉(zhuǎn)型時做到招之即來。像Google公司在內(nèi)部實行“20%自由時間”制度，曾在谷歌20年的發(fā)展史中扮演了重要角色，孕育了Gmail，Google Maps，Adsense等廣為人知的產(chǎn)品。
還有，以創(chuàng)新著稱的3M公司，內(nèi)部也給了員工15%的自由時間，員工可以在這15%的自由時間內(nèi)，做任何他感興趣的事，公司不做限制。3M正是通過這樣的機(jī)制，在內(nèi)部孵化了非常多的創(chuàng)新，3M在中國每年有超過1/3的銷售收入來自近5年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。
自由時間的做法或許會浪費一定資源，卻很大程度地調(diào)動了員工的工作積極性，讓員工能力更多元，也增強(qiáng)了組織的彈性，這會使企業(yè)在能力轉(zhuǎn)型時內(nèi)部始終有成功的火苗，讓員工能力轉(zhuǎn)型來得更容易。
文章來源：中外管理雜志
