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一股根本的翻轉(zhuǎn)管理熱潮，正從全球新創(chuàng)企業(yè)開(kāi)始延燒。主管怎么當(dāng)？開(kāi)始翻轉(zhuǎn)腦袋，甚至準(zhǔn)備砍掉重練吧！
為什么以往員工乖乖遵行的規(guī)則，讓新世代想跳起來(lái)反咬一口？為什么新鮮人會(huì)不懂各種理所當(dāng)然的職場(chǎng)倫理，難道真是一代不如一代？問(wèn)題，可能不只在對(duì)方，也在當(dāng)主管的你。人才留不住、找不到好人才，是所有企業(yè)共同的嚴(yán)苛挑戰(zhàn)。一股根本的翻轉(zhuǎn)管理熱潮，正從全球新創(chuàng)企業(yè)開(kāi)始延燒。主管怎么當(dāng)？開(kāi)始翻轉(zhuǎn)腦袋，甚至準(zhǔn)備砍掉重練吧！
各式各樣顛覆過(guò)往觀念、跌破大老板們眼鏡的管理做法不斷涌現(xiàn)，盡管有些還在實(shí)驗(yàn)階段，有些也不見(jiàn)得全然符合預(yù)期，但都說(shuō)明同一件事：從自媒體出現(xiàn)、自造者運(yùn)動(dòng)蓬勃發(fā)展，到分享經(jīng)濟(jì)來(lái)臨，商業(yè)模式不斷被破壞，在在都宣示著新世代不管是生涯認(rèn)知、價(jià)值觀或生活風(fēng)格，都和過(guò)往截然不同的特質(zhì)。作為企業(yè)或管理者，若想將這群生力軍內(nèi)化為迎戰(zhàn)未來(lái)的中堅(jiān)干部，勢(shì)必得發(fā)展出新的思考，甚至一切砍掉重練的心理準(zhǔn)備。
到底有哪些新管理趨勢(shì)，正驅(qū)動(dòng)企業(yè)中的這股寧?kù)o革命？身為主管的你，又該建立哪些帶人新思維？
翻轉(zhuǎn)管理趨勢(shì)1：全員共治時(shí)代來(lái)臨
過(guò)去→只談what
現(xiàn)在→不只談why，更要談how
從前，新進(jìn)員工一進(jìn)公司，通常會(huì)收到一本工作手冊(cè)，密密麻麻寫(xiě)著工作管理須知條例，等于只告訴員工“what”（規(guī)定什么），至于“why”（理由為何）則不是重點(diǎn)。
但是現(xiàn)在要留才，不能只談what，更要從面試開(kāi)始就說(shuō)清楚、講明白，讓員工了解為何如此設(shè)計(jì)管理制度、目的是什么，以及想要藉此把團(tuán)隊(duì)帶到哪里去。
以Valve來(lái)說(shuō)，它的新進(jìn)人員管理手冊(cè)就很不一樣。首先談為什么公司要采用全員共治的零管理做法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為傳統(tǒng)管理會(huì)摧毀最有創(chuàng)意的人才，管理愈少，人才才能發(fā)揮最大價(jià)值；接著說(shuō)明何謂扁平化組織，新人如何在沒(méi)有老板督促的工作環(huán)境做事，如何透過(guò)團(tuán)隊(duì)合作發(fā)揮更大的力量。
讓員工「知其然更知其所以然」之后，最好在實(shí)際做法上也讓大家參與、有機(jī)會(huì)共同決定。比如說(shuō)，關(guān)于穿什么衣服上班，過(guò)去都是公司說(shuō)了算，現(xiàn)在也有松動(dòng)的空間。
信義房屋人力資源部執(zhí)行協(xié)理黃郁仁就表示，很多業(yè)務(wù)反映夏天還要穿西裝、打領(lǐng)帶在外面跑客戶，實(shí)在太熱。于是公司決定發(fā)給員工兩套制服，一套是西裝，一套是改良后的POLO衫，員工自己決定拜訪客戶時(shí)怎么穿。臺(tái)灣微軟也嘗試將衣著決定權(quán)交給員工，取代過(guò)往提供明確規(guī)范，相信員工能從經(jīng)驗(yàn)中自主學(xué)習(xí)和判斷。
翻轉(zhuǎn)管理趨勢(shì)2：情境管理拉距離
過(guò)去→管理只在辦公室
現(xiàn)在→不同需求搭配不同場(chǎng)景，連角色都能翻轉(zhuǎn)
管理，一定要發(fā)生在辦公室嗎？當(dāng)然不一定。有時(shí)發(fā)生在不同的情境下，就會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。
臺(tái)灣微軟人力資源處副總經(jīng)理邱紫筠回憶，曾經(jīng)有位同仁很不喜歡他的上司，有一天卻忽然跑來(lái)跟她說(shuō)：「我開(kāi)始喜歡這位主管了?！乖瓉?lái)，有一天他跟這位主管一起坐捷運(yùn)，因?yàn)殡x開(kāi)正式的辦公室，彼此都比較放松，拉近距離聊了半小時(shí)后，才發(fā)現(xiàn)主管并不是他平常以為的只會(huì)發(fā)布命令、不近人情。
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不僅更換場(chǎng)景有助于創(chuàng)造不同的結(jié)果，邱紫筠說(shuō)，甚至連角色都可以互換。因?yàn)楸舜嘶Q立場(chǎng)后，管理者可以看到自己的盲點(diǎn)，員工也能體驗(yàn)不同高度的處事態(tài)度。
她表示，過(guò)去，臺(tái)灣微軟只晉用有資歷的工作者作為正式員工，但從去年開(kāi)始破例晉用社會(huì)新鮮人。為了因應(yīng)新世代需求，微軟向來(lái)以資深員工或主管擔(dān)任新進(jìn)員工的mentor（精神導(dǎo)師）。今年，mentor角色則盡量找跟他們年齡相近的員工，便于相互溝通。
甚至，今年臺(tái)灣微軟還倒過(guò)來(lái)，讓社會(huì)新鮮人來(lái)當(dāng)主管的mentor，由他的立場(chǎng)出發(fā)，幫助主管了解新世代。結(jié)果，他們反而可以從不同層級(jí)刺激主管，提供上位者新的管理思維，也藉此重塑所有人的既定認(rèn)知：誰(shuí)說(shuō)教與學(xué)只能有一個(gè)固定方向？
翻轉(zhuǎn)管理趨勢(shì)3：隔代管理靠中階
過(guò)去→金字塔管理，上令下達(dá)
現(xiàn)在→不只當(dāng)傳聲筒，更要是譯碼器
面對(duì)臺(tái)灣職場(chǎng)進(jìn)入「四代同堂」的局面，中階主管的角色更為重要，必須發(fā)揮承上啟下的作用，連接組織的上下兩端。
黃麗玲指出，大部份中階主管在面對(duì)管理問(wèn)題時(shí)的反應(yīng)，通常是直線式與直覺(jué)式：以前怎么做，現(xiàn)在就怎么做。但如今她會(huì)告訴這些干部：「我們不能變成『?；庶h』，而要當(dāng)上下之間的橋梁?！?/span>
想要架好橋梁，前提是先了解現(xiàn)在的員工想要怎樣的游戲規(guī)則，再把組織目標(biāo)用他們能聽(tīng)懂的語(yǔ)言傳達(dá)出去，針對(duì)兩者間的距離找出雙贏做法。只是上令下達(dá)、抱怨一代不如一代，無(wú)法解決任何問(wèn)題。
如何發(fā)揮橋梁的功能？首先是讓基層員工愿意分享真實(shí)想法，主管得學(xué)會(huì)用傾聽(tīng)、同理心代替說(shuō)教。「過(guò)去碰到有人對(duì)管理提出挑戰(zhàn)，主管第一個(gè)反應(yīng)都是先說(shuō)『不行』?，F(xiàn)在得先講『你好棒』，但是可以怎么做，再往前推進(jìn)一下」，黃麗玲指出。
其實(shí)，就連世代劃分都要改一下時(shí)程了。中租迪和企金人力資源部資深經(jīng)理吳祉龍認(rèn)為，以前是10年一個(gè)世代，現(xiàn)在可能縮短為3年一個(gè)世代，所以要拔擢更多年輕人擔(dān)任中階主管，畢竟年齡相近比較容易溝通。高階主管要有心理準(zhǔn)備，讓中階主管當(dāng)主要教練，自己在旁邊擔(dān)任助理教練即可，這樣才能解決管理者與員工之間的隔閡。
翻轉(zhuǎn)管理趨勢(shì)4：生活須知價(jià)更高
過(guò)去→只教專(zhuān)業(yè)知能
現(xiàn)在→人際應(yīng)對(duì)納入新訓(xùn)課程
新世代的優(yōu)點(diǎn)，固然是有創(chuàng)意、對(duì)科技和信息的應(yīng)用能力高，但是太仰賴(lài)數(shù)字工具的另一面，是普遍疏于人際應(yīng)對(duì)，對(duì)生活細(xì)節(jié)或人情禮儀不但陌生，甚至不當(dāng)一回事。于是，除了職務(wù)專(zhuān)業(yè)知能，對(duì)人情世故的理解和掌握，也成為企業(yè)必須對(duì)員工潛移默化的新功課。
勤業(yè)眾信人才資本協(xié)理戴師勇就表示，有些年輕人進(jìn)電梯后，自顧自站定滑手機(jī)，看到同事或主管不會(huì)打招呼，也不會(huì)幫忙按鈕開(kāi)關(guān)門(mén)；又或者與客戶、主管用餐，卻不懂舉止得體。所以在新人訓(xùn)練中，也必須因應(yīng)現(xiàn)況，增加國(guó)民生活須知相關(guān)課程。
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臺(tái)灣花王人才開(kāi)發(fā)經(jīng)理陳巧如有類(lèi)似的觀察，連帶地，生活能力指標(biāo)已成為征才的重要考慮。特別是大學(xué)曾經(jīng)參加過(guò)服務(wù)性質(zhì)社團(tuán)的人，因?yàn)橛兄私?jīng)驗(yàn)、身段柔軟，反而成為加分選項(xiàng)。
翻轉(zhuǎn)管理趨勢(shì)5：職涯軌道要彈性
過(guò)去→按部就班地升遷、累積年資
現(xiàn)在→隨時(shí)中斷逸出跑道
按部就班地升遷、累積年資，在過(guò)去是多數(shù)人追求的職涯軌跡，企業(yè)也多半以時(shí)間為基準(zhǔn)，安排個(gè)人每個(gè)階段的培養(yǎng)與發(fā)展。不過(guò)，當(dāng)新世代對(duì)職涯的向往脫離直線前進(jìn)，轉(zhuǎn)為螺旋狀甚至放射狀，人生目標(biāo)也從專(zhuān)一生涯變成多元生涯時(shí)，隨時(shí)中斷逸出跑道，只會(huì)變成常態(tài)，甚至無(wú)關(guān)乎績(jī)效表現(xiàn)好壞。企業(yè)對(duì)人才「天長(zhǎng)地久」的渴望，也只會(huì)愈來(lái)愈不符期待。
吳祉龍分析，現(xiàn)在40歲的人覺(jué)得一年很短，馬上就過(guò)了；但是對(duì)20幾歲的年輕人而言，一年絕對(duì)是很長(zhǎng)的時(shí)間。所以新人剛來(lái)，就急于知道幾年后可以晉升到哪個(gè)位置、可否帶團(tuán)隊(duì)；如果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，就馬上決定離開(kāi)。這些主管經(jīng)常抱怨、不解的現(xiàn)象，都只是反映出年輕人對(duì)時(shí)間的感受、對(duì)等待的價(jià)值、對(duì)追尋的路徑，都跟過(guò)往世代有大相徑庭的定義。
有了這層體悟，企業(yè)不妨賦予彼此更多彈性。愈來(lái)愈多企業(yè)已開(kāi)始提供不囿于年資的快速升遷管道，包括實(shí)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)、外派，或是讓員工享有一段「休耕期」，保留日后回鍋的選擇性，都出現(xiàn)更多靈活做法。無(wú)論未來(lái)能合作多久，唯有在此刻賦予人才最需要的舞臺(tái)，讓他發(fā)光發(fā)熱，才是對(duì)雙方都能帶來(lái)最大價(jià)值的策略。
新管理革命正如火如荼展開(kāi)，沒(méi)有企業(yè)和管理者可以自外于這股趨勢(shì)。翻轉(zhuǎn)管理的浪潮下，你是被淹沒(méi)或站上浪頭，端看你選擇勇敢跑在變革之前，還是遲疑抗拒，最后獨(dú)留原地了。
